目前国际上通常采用的项目总承包方式有以下几种：交钥匙总承包方式；设计、采购、施工总承包方式；设计加采购承包方式；设计加施工承包方式、设计加建造承包方式；以及BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式。中材科工集团现在承接的国外水泥总承包工程通常采用设计、采购、施工总承包方式，即所谓的EPC模式和交钥匙总承包方式。
首先，它不像施工承包或施工总承包那样有一套详细的施工图作为投标报价的依据，因为勘全过程的各种不利因素带来的巨大危害性，及时建立风险管理机制，将各种可能的风险加以科学、有效管理，趋利避害。
1.认识风险
风险是一种不确定性，既是危险也是机会。通常大的机遇伴随着较大的危险。从集团承接的国际合同来看，单条生产线由2000吨/日已上升至目前的5000吨/日，合同额由几千万美元达到目前的2亿多美元，风险是直线上升的。
风险大致可以分为项目风险、组合风险和系统风险。
同样的风险。说到底，工程建设承包方式的变化是一个风险责任划分方式的变化。与其他承包方式不同的是，由于工程总承包获利较丰，因而与其对应的风险也较其他工程承包方式为多、为大，具有多样性、复杂性、社会性、全局性和发展性等特征。如交钥匙总承包必须面对勘察、设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计加施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。目前我国进行总承包项目管理与国际承包商差距很大，可借鉴的经验较少，容察、设计本身也属于工程总承包的范围。勘察、设计环节的风险对工程造价的影响很大。
其次，工程总承包涉及的资金数额巨大，业主还款时间长，涉及到总承包企业融资模式设计、业主还款能力评估、业主抵押物担保准备、工程移交转让的纳税、项目所在国政治、环境、经济状况等诸多问题。因此，随着国外总承包业务的增加，所来带的汇率风险、采购风险、政治风险等正逐步显现。面对如此多的风险，如不进行认真预测，并采取及时有效的管理措施，集团可能面对巨大的损失。
因此，在大力发展国外工程总承包，进一步开拓国际市场的同时，我们必须充分认识在国外工程总承包险状况，在项目经理来看可能是很大的，但是对于企业经理来讲，由于拥有更高的地位和更多的资源，具有更大的风险承受能力，把该风险放到组合风险当中，那么风险可能就不是很大。同样，组合风险对于企业经理来讲可能很大，无法承受，但是如果再高一层，从投资人的角度来看，将该风险放到整个的投资系统当中，由于投资的多元和分散，那么较大的组合风险也可能就变得可以接受。一般来讲，项目风险≤组合风险≤系统风险，因为非系统风险可以被合理分散，在系统内部消化。
2.识别风险
风险识别实际是关于将来风险事件的设想，是预测一个项目有哪些可能存在的风易引发大的风险。归纳起来至少有以下几种：
（1）融资风险。融资风险主要是指由于承包商先期就设备采购进行的资金筹措而导致的风险。采用EPC方式的国外工程总承包根据合同约定的不同，有时需要承包商解决工程部分资金。例如贷款利率高、贷款条件苛刻、资金迟迟不能到位、金融机构的承诺不能兑现、国际形势及诸多政治因素可能对资金筹措造成影响等等。随着集团国际水泥工程业务的发展，将来很可能采用BOT（建造—经营—移交）方式，其资金需要量更大，因而这种风险将更加突出，成为项目成败的主要风险之一。
（2）政治风险。国外总承包项目特别是BOT项目因时间较长，有时要经历东道国的不同政府执政时期，甚至有的国家会发生政变等政局动荡，后续政府有可能不承认上届政府的承诺，致使项目无法再进行下去，项目前期投资回收无保证，甚至会迫使投资者低条件提前转让。政治风险的主要构成是，政局的稳定程度、政策变动因素、社会稳定程度以及国际信誉。
（3）经济风险。经济风险的主要表现为，项目所在国的经济发展与金融发展情况，其中包括外汇储备情况、货币自由兑换、外汇汇出、官方银行利率及信贷管理制度；业主财务状况、偿债能力及其信誉；结算汇率变化；市场情况，其中包括价格风险、竞争风险和需求风险；国家的偿债能力。
（4）法律风险。法律风险是指由于东道国法律的完善程度和变动情况给项目带来的风险，包括专门设计和规范EPC所要求的法律文本，出现金融、工期和费用索赔等纠纷时，能否得到及时仲裁或处理，保障投资人的建设和经营权、投资收益和抵押品赎买权。法律风险的主要构成是法律完善程度、项目获准法律条款及项目违约法律条款。
（5）环境风险。环境包括自然环境和社会环境。项目所在地区的温度、湿度、降雨雪量、风力、晴雨天数，特别是自然灾害情况，如地震、洪水、风暴及海啸等；项目对社会及人们生活与工作环境污染的限制因索。环境风险主要构成是自然灾害情况、资源与环境保护情况。
（6）经营风险。经营风险是指在项目承建或经营过程中，由于外部环境的变化或经营者的行为疏忽，直接影响到项目的获利能力，包括经营管理者的素质、设备维护更新情况以及运行条件等。
3.风险应对
对于国际水泥工厂总承包工程中出现的风险可以采取不同的对策，主要有风险回避、风险减轻、风险预防、风险分散和保险、风险自留等对策。
（1）风险回避对策。在项目运作前期，如发现项目所在国政局动荡，发生政变的可能性非常大，当地水泥市场情况已发生重大变化，特别是预期的重大工程没有上马，主要客户不存在或政策重大变化不利于项目建设，项目的实施将面临巨大的威胁，又没有别的办法控制风险，这时就应当考虑放弃项目的实施，以免造成大的损失。
（2）风险减轻对策。风险减轻对策的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。对于已知风险，可以动用项目现有的资源应对。例如，国际水泥工厂建设周期一直在不断压缩，最快已可以在不到两年的时间内完成建设和试运行，大大减轻项目进度风险。减轻可预测风险或不可预测风险必须进行深入细致的调查研究，设法将那些可预测或不可预测的风险变为已知风险。显然，这样做需要投入资源，也就是花钱买信息。例如，为了减少工程地质方面的不确定性，就要购买地质信息或进行仔细的地质勘查；为了减少项目使用阶段维护方面的风险，可以通过精心设计、精心施工，即减少项目设计阶段以及实施阶段质量保证体系的不确定性来实现。
（3）风险预防对策。风险预防通常采用技术措施或者管理措施来防止风险因素的出现或者减少已经存在的风险因素，降低风险事件的发生概率，做到防患于未然。
①汇率风险的预防。在合同中规定的支付货币和贷款货币一致，可避免外汇风险。若合同计价货币为当地货币，根据国际惯例和联合国制定的《发展中国家工业项目缔约指南》，应在合同中规定保值条款或汇率风险条款，以预防汇率风险；可以采用不同币种的债权和债务并存的方法弥补外汇风险，即采用多种货币组合贷款或者组合支付；进行汇率保险；建立汇率风险的监测系统，国际上已经有很多的汇率预测机构在提供预测服务。项目管理者除了利用这类服务以外，还应当建立自己的监测系统，对已经发生的汇率波动及其对工程项目的影响进行监测和分析；掌握支付时机，提前或延期支付。如果预测应支付的外币汇率上升，而持有的货币相对疲软，则应提前支付。反之，应推迟支付，以期获得汇率上的好处。
②技术风险的预防。重大技术的决策往往影响整个项目的利益。因此，对重大技术要认真进行评估，尽量采用成熟技术，而不要为了降低成本而采用投机性的设计或者不很成熟的技术。
③合同风险的预防。合同风险的预防就是把工程总承包合同实施中的不确定性尽可能地在业主和承包商之间进行合理地划分，通常按照“谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险”的原则进行风险分担。工程承包合同从总价合同到成本加酬金合同有多种合同类型，具体采用哪种合同类型要根据以上原则和实际情况选定。
（4）风险分散对策。分散对策也是国际工程中常用的对策，主要把风险分散给其它单位，如联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等共同承担风险。通常要求联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等接受业主合同文件中的各项合同条款，使他们分担一部分风险。有的承包商直接把风险较大的部分分包出去，将业主规定的各项赔偿如数订入分包合同，将这项风险转移给分包商。一般国际通用的分包合同范本中有明确规定，如承包商请银行、保险公司或其他非银行金融机构向业主承诺为承包商在投标、履行合同、归还预付款、工程维修中的债务、违约或失误负间接责任。得到这种承诺，项目业主就把由于承包商行为方面不确定性带来的风险转移到出具保证书或保函者。特许权协议（BOT）模式是一种典型的风险分散模式，政府（或委托人）在不增加债务的情况下，近期（特许期内）获取服务、远期（特许期满后）得到项目设施，将项目的融资、建设和运营的风险转嫁给投资人。
（5）风险自留对策。我们应当看到，风险回避、分散与转移虽然减少或回避了我们可能造成的损失，但与此同时，获利的机会也随之减少或消失。因此，我们在可能承受的前提下，应该自留风险，也就是自留获利机会。在识别了风险、进行了风险估计分析并比较权衡了其它的风险对策之后，可以主动将风险留下，并安排相应的应急措施、适当的财力准备。它与其它风险管理方式相比，应该更经济合理、更及时有效或者是不得已而为之的唯一方式。
4.做好国际工程总承包风险管理的几项主要工作。
（1）建立健全与国际惯例一致的企业项目管理组织管理体系，从组织体系上分别落实风险管理与控制责任。目前，国外工程公司的总部大都采取事业部的组织形式。各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等。这种组织形式经多年的验证，非常适合工程总承包项目，能对项目风险进行有效的控制与管理。集团目前各从事国际工程总承包的单位，受历史形成的结构影响，除少数单位（如中材建设）与国际通用形式相似外，其它单位组织结构形式多种多样，非常不规范，有的仅有一个项目部，这非常不利于项目风险的管理。因此，我们应该借鉴国外工程公司的组织模式，健全与国外总承包项目管理相适应的组织体系并使之切实运行，实现风险管理的健全职能。
（2）建立灵活的人才机制，多渠道培养和引进人才。目前集团水泥工程建设方面的懂技术且管理经验较丰富的人才较多，但懂国际商务的人才不多，二者相结合的人才则更少。因此，应建立灵活的人才机制：一方面吸引和招聘社会上优秀人才的机制，通过内部培养技术人才与水泥工程建设管理人才，另一方面应采取招聘的办法迅速补充通国际商务的人才。高度重视这二者的相互学习，以迅速形成一个较大的既懂技术、懂国际商务又经验丰富的复合型项目管理人才队伍，并采用切实有效的长期性激励办法留住人才。
（3）提高国外总承包工程项目管理技术，增强项目抗风险能力。
目前，集团各从事国外工程总承包企业计算机应用虽然在一定程度上得到了提高，但从整体上说，网络化水平低，信息化程度低，项目管理软件的开发与应用不够，这些都制约了总承包企业抗风险能力的提高。我们要在现有的基础上，加大投入，重点建立与完善“一个平台（网络平台）、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统）”，建立和完善应以工程数据库和模型设计为主的集成化、智能化设计技术，建立和完善工程设计系统，推行协同设计；建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。以信息化建设为代表的管理技术水平的提高将极大的提高集团总承包企业的风险识别与防范的准确性、快速性并最终提高集团国际工程总承包的能力。以数据库技术为基础的经营管理信息系统。以信息化建设为代表的管理技术水平的提高将极大的提高集团总承包企业的风险识别与防范的准确性、快速性并最终提高集团国际工程总承包的能力
